אני לא פסיכולוג, גם לא מאבחן. אז איך קרה שגיליתי הפרעה שכיחה של מנהלים שאף אחד לא שמע עליה?
הטראומה והפרעת החשיבה התזרימית
אני מוצא עצמי בפגישה עם סמנכ”ל כספים של רשת קמעונאות גדולה מדברים על רווח.
ואז הוא פוסק: “עזוב אותי מרווח! תן לי תזרים!”.
בשנותי הרבות כמנהל וכמלווה של עסקים למדתי: הוא איננו לבד. עבור
עסקים קטנים ובינויים תזרים המזומנים הינו חזות הכל.
טובי המנהלים סוחבים בלבם טראומה משנותיהם הראשונות, בהן יכלו לפשוט את הרגל בגלל לקוח ששילם מאוחר, מס שנגבה מוקדם או בנק שהזרים והזרים עד שהחליט יום אחד לסגור את הברז.
הטראומה כל כך עמוקה עד שמנהלים בכירים מפתחים פוסט טראומה, הפרעה שאני מכנה: “חשיבה תזרימית”.
CBPTD –Cash Balance Post Traumatic Disorder
אני בישיבה שוב ושוב, מוקף בבכירי הארגון מנסה להסביר את ההבדל בין הדו”ח המאזיני שהם מגישים בסוף השנה לבין הרווח. ומדוע ה’רווח הזה’ כל כך חשוב.
התסמינים ניכרים בשטח
כמו הונאות פונזי (פרמידות) עסקים קטנים ובינוניים מגלגלים משנה לשנה שטרות ומטבעות מכיס ימין לכיס שמאל ולעיתים גם מהבנק, עד שדבר לא נשאר בכיס. “הרי רווח של עסק הוא כל ערכו.” אני טוען “מדוע לנו להסתכן, לעבוד קשה, לקחת על עצמנו אחריות אם לבסוף ההשקעה תיוותר ללא תשואה?”
אבל התסמינים של הטראומה ניכרים בשטח. החשיבה התזרימית מתאפיינת בדעה קדומה: כל השפעה ישירה ומיידית על המאזן בחשבון הבנק תקבל משקל גדול ותטה את הכף בעת קבלת ההחלטות בארגון.
דוגמאות יש בשפע: הכשרה של עובדים? התשלום יצא מהכיס באופן מיידי, התגמול קשה למדידה ומאוחר יותר, המאזניים יטו נגד ההחלטה.
דוגמא בכיוון הפוך: לקיחת עבודה בתשלום שאינה בתחום המיקוד של החברה, התגמול המוניטרי מיידי, לעומת הפגיעה במוניטין או בחלוקת המשאבים – אלה קשים למדידה ותוצאותיהם מאוחרות יותר, התגובה של המנכ”ל: “מה רע בעוד הכנסה?”
המשמעות העמוקה של חשיבה תזרימית היא בחירה קבועה בטקטי במקום באסטרטגי.
לא פלא שבכירים אלה מביטים בזלזול באסטרטגיה שמוצגת להם בתחילת השנה במצגות powerpoint מעוצבות למשעי, כאילו מדובר בלא יותר מאויר חם שמופרח לאטמוספרה ונעלם כלא היה. הרי יום-יום הם מקבלים החלטות טקטיות הרות גורל מותירות את האסטרטגיה ריקה מתוכן כקליפת השום. יום-יום הם בוחרים במה שישפיע על המאזן.
האתגר והפרדוקס
אני מנסה לרתום את הכח המדמה של המנהלים ולהציג התמורה: אם רק יצליחו להתמודד עם הבעיה: “דמיינו לעצמכם שאתם ישובים במשרדכם ויודעים בזמן אמת, כמה רווח יישאר לכם בסוף השנה, מכל מוצר, כמה כל מחלקה מרוויחה באמת, איזו השקעה השתלמה
ואיזה נחלה כישלון”.
לרוב אני רואה כי המחשבה מושכת אותם אך הם מתמהמהים לענות.
“חישוב הרווח מציב בפנינו אתגר.” הם מודים. במערכות מידע יש פתגם: “טיב המידע שיוצא כטיב המידע שנכנס”.
איך מתרגמים לתנועות יומן את כל הטרנסאקציות (הפעילויות) העסקיות, השקעות בנכסים, חלקם קניות למלאי, חלקם משכורות של עובדים, תשואות על חסכונות, מכירות עתידיות, חוזים תשלומים. ואיך מציבים את תנועות אלו זו זו כנגד זו, הכנסה כנגד הוצאה תואמת, בקטגוריה הנכונה, בתאריך הנכון.
הרי רק כך נוכל באמת לראות את העסק כפי שהוא, ריווחי או הפסדי, ומה
ערכו האמיתי.
“זו התחלה טובה” אני חשוב. “להכיר בבעיה ולבקש עזרה זה תמיד הצעד הראשון”.
בכדי שנוכל לנתח את המידע בצורה נכונה יהיה עלינו לתכנן מראש את אופן חלוקת המידע, להטמיע במערכות המידע את החלוקה כך שתנועות היומן יכתבו בצורה נכונה ולעסוק בתהליכים ובנהלים הפנימיים. זה תהליך…אם נצליח נוכל להציג נתונים בעלי ערך, נדע היכן אנו עומדים ולאן אנו הולכים.” אני מסביר ונעצר….”כאן עליכם להחליט”.
החלטה על השקעה של זמן וכסף, השקעה שאת פירותיה יראו רק בסוף הדרך. האם יש מנהל בכיר שיתעלה על הטראומה ויחרוץ לטובת מהלך אסטרטגי, לטובת הרווח?
מעניין
תודה רבה